Die vier pilare van die nuwe kleinhandel

Sedert die middel van die 2000's het ek die argument aangevoer dat kleinhandelaars moet ophou dink aan hul winkels en eerder die konsep van 'n ekosisteem moet aanvaar. Ek het die eerste keer oor die konsep in geskryf hierdie 2013-navorsingsartikel. Snel vorentoe na 2016, en Jack Ma, voorsitter van Alibaba, het die term New Retail geskep om uit te druk hoe hy en Daniel Zhang, uitvoerende hoof van Alibaba en sy span, die ekosisteem van die Alibaba-groep sou opbou deur eers aanlyn en vanlyn via tegnologie te integreer. In die drie jaar sedert die aanvang van die term, het Alibaba die omvang en betekenis van New Retail eksponensieel uitgebrei om 'n manier van leef, kommunikeer, deel, bou, onderrig, verbruik, en maak dit maklik om oral sake te doen. New Retail is die nuwe realiteit of 'n onderneming dit wil aanvaar of nie. (Kyk na die videogreep uit die film Moneyball aan die einde van hierdie artikel word die gesprekke wat ek met bestuurders gehad het oor die impak van New Retail op hul ondernemings, akkuraat beskryf.

Amazon en Walmart het beslis 'n geweldige impak op die kleinhandelbedryf gehad, asook kleinhandelaars soos Tesco, X5 Retail Group, Lazada en Teiken om 'n paar te noem. Alibaba was egter die eerste maatskappy wat definieer en aggressief vorentoe gegaan het met die volledige integrasie van aanlyn, vanlyn, tegnologie en logistiek en die eerste wat al die bates van hul ekosisteem gebruik het: digitale betalings; logistiek; B2C, B2B, D2C, B2B2C; wolkrekenaarkunde en datawetenskap; 'n bemarkingsarm; en beleggings in baksteen- en mortelomgewings om 'n wettige New Retail-model te skep van hoe om produkte te maak, te verskuif, te verkoop, te koop en af ​​te lewer. (Ek het eerstehands gesien hoe effektief Alibaba as 'n onderneming werk. Dit is tegnologie, innoveringsvermoë en logistiek is ongeëwenaard.)

Wat Alibaba uniek maak, is dat dit begin het as 'n aanlyn-speler wat vinnig die belangrikheid van fisiese voetspore en ervarings besef; die vinnige digitalisering van die fisiese; en die sloping, eens en vir altyd, van die valse profeet van alomkanaal as 'n model en lewensvatbare konsep. Omni-channel is 'n 'zombie'-idee wat deur die uni-channel-model omseil is; meer hieroor later in die artikel. (Om Amazon en Alibaba te kontrasteer, het Amazon ook die waarde van fisiese winkels ontdek, dus die verkryging van Whole Foods . Ek skat dat Amazon oor die volgende paar jaar addisionele winkels sal bou / verhuur; tot 2150 kruidenierswinkels en tussen 3 000 en 5 000 Amazon Go-winkels. U kan daaroor lees hier .)

Michael Zakkour, vise-president van Asië-strategie, nuwe kleinhandel en wêreldwyd digitaal by Tompkins International, is 'n soort gees oor die onderwerp van kleinhandel. Zakkour en ek het deur die jare saamgewerk, en ons word gereeld saam aangehaal oor die onderwerp van kleinhandel in die pers. Zakkour, met medeskrywer Ashley Galina Dudarenok, is op die punt om sy nuutste boek te publiseer Die nuwe kleinhandel: gebore in China, gaan wêreldwyd . Ek bied 'n paar idees van Zakkour in hierdie artikel aan, tesame met my eie aanbevelings en opinies oor die onderwerp New Retail. Deelnemers besoek Alibaba se stand by CES 2019 op 10 Januarie 2019.ROBYN BECK / AFP / Getty Images

Die Four C’s

'N Uitdaging wat dikwels deur bestuurders ondervind word, is dat dit baie uitdagend is om genoeg oor 'n nuwe konsep te leer om die inligting bruikbaar te maak. Zakkour het die probleem opgelos deur besonderhede aan te bied om bestuurders (en ander) te help om 'n beter begrip van die onderwerp te kry. Volgens Zakkour:

As New Retail 'n battery was, sou dit vier laaiporte hê wat aangedryf word deur:

1. Handel —Dit is gefokus op die skep en integrasie van soveel as moontlik aanlyn, vanlyn en virtuele kleinhandel-raakpunte om gemak en keuse te skep, insluitend 020, B2C, C2C, sosiale handel en meer.

twee. Digitale —Dit is die gom wat alles in die ekosisteem verbind en dirigeer, en dit bevat data-wetenskap, wolkrekenaars, AI, mobiele tegnologie, fintech en virtuele betalings.

3. Logistiek en verskaffingskettings —Dit sluit outomatiese vervulling in, wolkgebaseerde logistieke tegnologie, grensoverschrijdende en laaste myl-oplossings, verspreide logistiek, voorspellende beplanning, voorraadsigbaarheid en die volgende dag, dieselfde dag, oplossings vir dieselfde uur.

Vier. Media en vermaak —Inhoud is koning, en New Retail vereis 'n konstante stroom daarvan. Inhoud is van kritieke belang vir die skep van 'kleinhandel' wat inkopies deel van 'n leefstyl maak.

Hierdie vier kragbronne onderskei New Retail van tradisionele digitale handel. Hulle is almal ewe belangrik en volledig geïntegreer. Aanlynhandel, vanlyn handel, tegnologie, data, logistiek, dienste en vermaak werk saam om 'n heeltemal nuwe kommersiële werklikheid te skep en die waardestroom vir handelsmerke, kleinhandelaars, verbruikers, diensverskaffers, entertainers en bemarkers fundamenteel te verander.

Die winkel is dood, lank lewe die winkel, het Zakkour gesê, en weerspieël sy mening dat 'n ander belangrike kenmerk van New Retail die herontdekking is dat fisiese omgewings (AKA-winkels) saak maak. Hy het opgemerk dat die stryd tussen die druk en die baksteen verby is en dat die onverwagte wenner New Retail is. Die kliek het ontdek dat die slim, gekoppelde en herbedinkte doel van die winkel 'n strategiese voordeel is, en die stene het ontdek dat statiese, nie-ekosisteemwinkels nie net 'n nadeel is nie, maar 'n pad na hoofstuk 11.

New Retail word aangedryf deur 'n voortdurende terugvoerlus van data wat deur verbruikers gegenereer word, wat, wanneer dit ontleed word, koperpersoonlike aanbevelings bied vir die produkte wat hulle wil hê en die produkte wat hulle nog nie weet wat hulle wil hê nie. Dit skep 'n nuwe reis deur die verbruiker, nuwe verwagtinge en nuwe gedrag. Dit vervaag die lyne tussen media, vermaak en kleinhandel. Dit verander hoe ons sake doen, hoe ons met mekaar omgaan en hoe ons ons huise en lewens vul.

Volgens Zakkour is alles waaruit die ekosisteem bestaan, gefokus op die skep van 'n netwerkeffek en die lewering van die vier C's. Iets wat die meeste handelaars nie kan lewer nie. Spesifiek stem Zakkour en ek saam dat die Four C's op die volgende gefokus is:

► Verbruikersentrums

Verbruikersgerigtheid is om die behoeftes, begeertes, begeertes, aspirasies, onvervulde behoeftes en onvoorstelbare ervarings van verbruikers in die middelpunt te plaas van alles wat u doen. Die groot verskuiwing is van 'n onderneminggesentreerde organisasie na 'n verbruikersgesentreerde organisasie. As u steeds aandeelhouers, produkte, verouderde stelsels en grasoorloë voor die verbruiker stel, sal u nie lank in die New Retail-wêreld hou nie.

► Gerief

Al die tradisionele pilare van kleinhandel - prys, keuse, gemak en ervaring - is van kritieke belang vir New Retail, maar een daarvan, gemak, het bo die ander gestyg in belang. Gemak strek alle aspekte van die verbruikersreis in China, dus as u hierdie mark betree, bedien u 'n verbruiker wat gekondisioneer is om gemak te verwag in alles wat hulle doen.

► Aanpassing

Verbruikersgerigte ondernemings neem aanpassings ernstig op en stel dit sentraal in hul strategie. New Retail eis aanpassing van produkte, dienste, ervarings en reise.

Dit kan moeilik wees om vas te stel wat aanpassing is, maar hierdie verduideliking kan help. Dit beteken nie om voorsiening te maak vir die verbygaande grille en vlugtige eise van elke verbruiker nie. Dit beteken dat die verbruiker wil hê dat produkte en die raakpunte op hul reis moet lyk en voel asof dit vir hulle gemaak is. Sommige produkkategorieë wat baie geskik is vir aanpassing is voedsel en drank, klere, gesondheid en welstand, skoonheidsmiddels en liggaamsorg.

► Bydrae

Die bydrae is om verbruikers toe te laat om tegnologie, terugvoerlusse, inhoudsopwekking en sosiale media te gebruik om by te dra tot die groei en winsgewendheid van 'n handelsmerk, produk, diens, habitat (fisiese winkelervaring) of ekosisteem. Die netwerkeffek van ekosisteme is die mees prominente voorbeeld van hoe verbruikers bydra tot eksponensiële groei. Amazon en Alibaba is wie hulle vandag is, vanweë die groot aantal gebruikers wat hulle het en hul vermoë om inligting by hulle in te samel. Albei maatskappye is die eerste plek waar baie verbruikers na 'n produk gaan soek, vanweë die groot aantal produkte wat hulle dra. Albei maatskappye maak staat op verbruikersgraderings, terugvoer en resensies om die aanbod te vorm. Die groot spelers in New Retail het die kuns byna vervolmaak om die verbruiker toe te laat om hul toekoms te vorm.

Uni-Channel, Nie Omni-Channel nie

In gesprekke met Zakkour het dit duidelik geword dat 'n onderskeidende kenmerk van New Retail die fokus is op uni-channel eerder as omni-channel. Uni-channel word gedefinieer as die volledige integrasie van alle kanale in een kanaal. Anders gestel, is die fokus nie op kleinhandelwinkels, e-handel of grensoverschrijdende handel nie. In plaas daarvan word slegs gefokus op handel , om beter te handel, het Zakkour verduidelik.

As konsultant voer ek gereeld die argument aan kliënte uit dat om goed te wees in een vorm van handel, byvoorbeeld winkels, ten koste van 'n ander vorm van handel soos aanlyn, 'n resep vir 'n ramp is. Verbruikers verwag dat handelaars en handelsmerke alomteenwoordig moet wees, sodat wanneer die klant 'n behoefte het, dit deur die handelsmerk of handelaar 24/7, 365 dae per jaar, kan vervul word. Uni-channel is 'n ekosisteem met 'n obsessiewe fokus op die groeiende begeerte van gemak en onmiddellike bevrediging deur verbruikers. (Gemak is gelyk aan voorraad so na as moontlik aan die klant, of onmiddellike bevrediging is onmoontlik.)

Zakkour het hierdie onderwerp uitvoerig nagevors en glo dat omni-channel (wat glo die evolusie van multikanaal was) vyf jaar gelede 'n wonderlike konsep was voordat New Retail van teorie tot werklikheid begin manifesteer het. Die idee agter die omni-channel was om te aanvaar dat maatskappye 'n mengsel van aanlyn / aflyn, kleinhandel / groothandel, direk na die verbruiker / verspreider-gebaseerde bedrywighede en verkope moet oorweeg, en om te verseker dat hulle almal hardloop op topprestasie. Die probleem met die omni-kanaal is dat die verskillende kanale is nooit werklik geïntegreer nie .

The Four U's van Uni-Channel

New Retail, veral soos beoefen deur Alibaba, JD.com, Tencent, en verskeie ander groot spelers soos Walmart en Amazon, hang af van die toepassing van die vier U's vir die hele maatskappy en die ekosisteem. Hulle bring al die elemente bymekaar wat nodig is vir die suksesvolle uitvoering van 'n New Retail-strategie. Trouens, ek voer aan dat beleggings in die vier U's die wenners en verloorders van kleinhandel tot in die toekoms sal bepaal. 'N Onbemande afleweringsrobot van JD.com word gesien op 12 November 2018 in Tianjin, China, 'n straat oorsteek.VCG / VCG via Getty Images

Wat is die 4 U's? Zakkour glo dat die volgende inhoud die doel en noodsaaklikheid van die 4 U's om 'n ware eenkanaal-ekosisteem te bewerk, die beste beskryf:

► Verenigde data

As daar iets is waarop New Retail fokus, is dit die samevoeging van aanlyn en vanlyn tot 'n verenigde, konsekwente, gerieflike ervaring vir die verbruiker. Dit beteken ook die samevoeging van verskillende aanlyn- en verskillende aflyn-tregters en kanale tot 'n soomlose ontmoeting. Dit is geen geringe uitdaging nie en vereis verenigde data. U maatskappy moet 'n verenigde datamodel hê. Dit kan groot opknappings beteken, soos dié wat Carrefour onderneem het om inligting in ongeveer 50 databasisse te sentraliseer. (Ek kan dit nie genoeg beklemtoon nie - maatskappye moenie met hul IT-platforms sukkel nie. Moenie waardevolle kapitaal vermors om IT-stelsels intern te hou wat nie aan die behoeftes van die onderneming of verbruikers kan voldoen nie. Omhels outsourcing- en wolkstrategieë. om die gebruik van tegnologie te versnel om 'n mededingende voordeel te skep.)

► Uni-bemarking

Uni-Marketing beteken nie dat daar net een manier is om te bemark nie, net een boodskap wat pas of slegs een manier om met verbruikers te luister en te praat. Eenvormige bemarking skep die vermoë om data van die verbruiker in 'n ekosisteem te versamel en datawetenskap en voorspellende analise te gebruik om te verseker dat die regte produkte op die regte tyd op die regte plek voor die regte mense is. Dit gaan oor die versekering van piekprestasies in terme van inligtingsvloei, voorraadvloei, geldvloei en boodskapvloei.

► Uni-Logistiek

Dit is opmerklik dat van die grootste en suksesvolste maatskappye ter wêreld voorsieningskettings en logistiek 'n mededingende voordeel gemaak het, nie net 'n funksie nie. Om dit te doen, het baie nuwe interne stelsels ontwikkel en hul voorsieningskettings wêreldwyd, streek, nasionaal, provinsiaal, munisipaal, plaaslik en hiper-plaaslik aangespreek.

Tot dusver het JD.com die goue standaard vir logistiek en uitnemendheid in China gestel. Verbruikers, handelsmerke en vennote beskou JD as die beste en mees volledige vervullingsdienste. Logistiek is 'n groot mededingende voordeel vir die onderneming. Dit het onbemande pakhuise waar robotte al die werk doen, en dit is in 'n gevorderde stadium om drone en robotaflewerings te laat realiseer. Alibaba is vinnig besig om die gaping te verminder deur groot beleggings in die verbetering daarvan Cainiao Logistieke Netwerk .

(Om eerlik te wees, kan die meeste kleinhandelaars en handelsmerke nie dupliseer wat Alibaba, Amazon of Walmart geskep het nie. In plaas daarvan beveel ek aan dat ondernemings gebruik maak van 'n verspreide logistieke verskaffer met 'n reeds gevestigde ekosisteem van tegnologie, logistiek, bemarking, cloud computing en e-handel / digitale kundigheid om die doelwitte van New Retail te bereik.)

► Uni-tegnologie

Uni-tegnologie beteken nie dat daar een tegnologie sal wees om almal te regeer nie. Dit gaan oor die gebruik van 'n verskeidenheid tegnologieë vir die enkele, verenigde doel van verbruikersgerigtheid.

Geïntegreerde tegnologiese oplossings moet nie te kapitaal-, tyd- of hulpbronintensief wees nie, en dit is belangrik dat dit ook modulêr is. Op hierdie manier kan hulle opgebou, afgeneem en maklik verstel word. Maatskappye in China moet duidelik verstaan ​​watter elemente hulle moet uitkontrakteer en watter om intern te bou en te bedryf.

Verspreide logistiek: die volgende groot ding

'N Belangrike onderwerp van bespreking tussen Zakkour en my vir hierdie artikel was dat China die res van die wêreld ook ver vooruit is om produkte nader aan die verbruiker te bring. Dit vereis veelvuldige vooruitwerkende logistieke en vervullingsbasisse wat in digte stedelike gebiede ontplooi word. Volgende dag, dieselfde dag, is dieselfde uur aflewering op aanvraag moontlik in China as gevolg van die toewyding wat groot operateurs in die hiper-plaaslike logistiek aangegaan het. Volgens Zakkour is New Retail 'n wêreld waar die verwagtinge van die verbruiker van die 'bederf my of anders'-verskeidenheid is. 'N Geïntegreerde voorsieningsketting en logistieke strategie is 'n moet. Verbruikers wêreldwyd verwag nou onmiddellike bevrediging. Maatskappye wat nie aan hul behoeftes kan voldoen nie, sal vervang word deur 'n onderneming wat dit kan doen.

Die uitdaging vir die meeste kleinhandelaars en baie handelsmerke is dat hul verskaffingskettings ontwerp is om palette van verspreidingsentrums na winkels of kleinhandelverspreidingsentrums teenoor trek- en versendingskoffers na markte (B2B) soos Amazon te versend, of om eenhede produkte uit kartonne en versending te trek. die eenhede direk aan verbruikers (DTC). Die voorsieningsketting is die achilleshiel van baie maatskappye, maar veral vir verbruikersverpakte goedere (CPG) en voedselondernemings wat produkte direk na klante wil stuur. (Kraft Heinz, Mondelez, General Mills, P&G, Conagra, Unilever en vele ander maatskappye het almal die potensiaal om DTC-strategieë te ontwerp en te implementeer, maar hul verskaffingskettings en -stelsels is nie in staat tot DTC nie. Daarbenewens het die maatskappye wat ek gelys het nie het nie kundigheid in DTC nie; hulle het kundigheid in die versending van palette, 'n groot verskil.)

'N Werklike voorbeeld van 'n maatskappy wat die realiteit van New Retail moet omarm en aanvaar, is die Kellogg Company , wat ek in 2018 en vroeg in 2019 ondersoek het as deel van 'n wêreldwye oorsig van CPG en voedselondernemings, en hul gebrek aan e-handel en DTC-vermoëns. Kellogg wil sy omset / markaandeel vergroot, en e-handel is 'n strategiese noodsaaklikheid. By die ondersoek na Kellogg het ek egter ontdek dat die maatskappy die inkomste wat gegenereer word uit die verkoop van sy produkte op markte (Amazon, Alibaba), as inkomste uit e-handel eis. Ek stem nie saam nie. Ek glo dat inkomste slegs as e-handelsinkomste geëis kan word as verbruikers produkte direk vanaf Kellogg koop, en Kellogg stuur die produk op sy beurt direk aan die klant. Met behulp van hierdie interpretasie het Kellogg feitlik geen inkomste uit e-handel gelewer nie. Na die mening van 'n konsultant by Kellogg met wie ek gepraat het, sal dit jare duur voordat Kellogg pakkette direk na verbruikers kan stuur, aangesien die maatskappy nie die benodigde voorsieningsketting en stelsels het nie. Ek stem saam.

Daarbenewens, soos die meeste CPG- en voedselondernemings, kan Kellogg se produkte op die rakke van meer as 38 511 kruidenierswinkels, 5000+ Walmart-winkels, op verskeie markte en in meer as 155 000 geriefswinkels gevind word. 'N Logiese vraag om te vra, is die volgende: Is e-handel sinvol vir Kellogg? Ja, wel, maar vir die onderneming om te slaag, moet 'n paar moeilike vrae beantwoord word. Byvoorbeeld:

• Hoe verkoop ons meer van ons produkte? Hoe word ons beter in die handel? Tydperk. Punt.
• Hoe wil ons klante met ons skakel? Wat is die optimale platform vir die bestuur van alle handel?
• Op grond van die beskikbaarheid van ons produkte in winkels, wat is die optimale e-handelstrategie om waarde aan klante te genereer? Aangesien ons nie die stelsels intern het nie, wat is ons optimale uitkontrakteringstrategie?Dit is belangrike vrae vir Kellogg en ander ondernemings met produkte wat maklik beskikbaar is in winkels.Klante van Kellogg wil miskien nie graan of sout versnaperinge aanlyn koop as individuele produkte nie, maar 'n maandelikse inskrywingsdiens waardeur klante die keuse van produkte wat in e-handel spesifieke pakketgroottes afgelewer word, kan personaliseer, kan goed werk vir Kellogg.Kellogg moet die verkryging van 'n maatskappy soos SnackNation , Byte Foods , Ikoon etes en / of Faktor 75 om Kellogg's te help om sy waarde-aanbod na direkte verbruikers te verhoog en nuwe kategorieë in te voer soos voorbereide aflewering vir ontbyt, middagete en aandete.Kellogg moet ook beter word met verkrygings. Ek het Kellogg aanbeveel om Quest Nutrition en / of CytoSport, die vervaardiger van Muscle Milk, in 2017 aan te skaf. In plaas daarvan het Kellogg te veel betaal om RxBar aan te skaf, 'n onderneming wat 'n proteïenbalk maak, maar baie beperk is om nuwe kategorieë in te voer of nuwe produkte. (In 'n fokusgroep wat ek vir voedingsprodukte gehou het, het baie van die deelnemers verkeerdelik geglo dat RxBar 'n seep was op grond van die voorkoms van die verpakking.)
• Wat is die optimale voorsieningsketting en logistieke strategie om aan die vraag te voorsien? Ons voorsieningsketting is gefokus op die stuur van palette. Ons het nie die vermoë om individuele eenhede te stuur nie. Moet ons ons voorsieningsketting en logistiek uitkontrakteer?
• As ons ons voorsieningsketting en logistiek uitkontrakteer, hoeveel koste en ingewikkeldheid kan ons verminder? Hoeveel kan ons ons vermoë om verkope te maksimeer, versnel? Wat is die mees strategiese opsie vir Kellogg?

(Ek kies nie vir Kellogg nie. Kraft Heinz, Mondelez, Conagra, General Mills, Unilever, P&G en baie ander maatskappye is in 'n soortgelyke posisie. Ek is van mening dat Kellogg 'n geweldige potensiaal het. U kan meer lees oor wat Ek beveel aan dat Kellogg hierin moet doen artikel .)

Ter verdediging van Kellogg verstaan ​​die maatskappy dat dit op baie terreine van die onderneming moet verbeter. Die maatskappy gaan deur 'n regrukstrategie, waarna verwys word' Ontplooi vir groei '.Op grond van my oorsig van die program is ek egter bekommerd dat daar nie genoeg aandag geskenk word aan die belangrikheid van die skep van 'n ekosisteem van geïntegreerde kanale nie. Verskeie bronne het my bevestig dat Kellogg nie sekere voorsieningsketting-vermoëns rakende e-handel het nie, en dat die verskaffingsketting hoofsaaklik op versendingspallette fokus, nie op gevalle en individuele eenhede nie. Daarbenewens het Kellogg nie baie IT-vermoëns wat nodig is vir e-handel nie. Kontantvloei is ook 'n uitdaging vir die maatskappy.

My aanbeveling is dat Kellogg dit moet oordink om kapitaal in IT- en voorsieningskettingprojekte te belê en eerder fokus op die uitkontraktering van soveel as moontlik van die voorsieningsketting, logistiek, vervoer en IT aan 'n verspreide logistieke verskaffer. Kellogg moet 'n laserfokus hê op die verbetering van sy bedryfskapitaal. Sonder beter kontantvloei is Kellogg in ernstige moeilikheid, want hy sal nie die kontant hê om die transformasie daarvan te finansier nie. Aspekte van outsourcing van die voorsieningsketting en IT moet 'n prioriteit wees. As dit korrek gedoen word, kan Kellogg's steeds groei, maar met minder kapitaalvereistes.

In die geval van Kellogg (en baie ander maatskappye) word 'n verspreide logistieke strategie aanbeveel waardeur 'n netwerk van voorwaartse voorraadpunte die voorraad nader aan die klant stoot. Kellogg kan 'n verspreide logistieke verskaffer kontrakteer met 'n netwerk van verspreidingsentrums (DC's) en vervullingsentrums (FC's), sowel as kundigheid in alle aspekte van handel en logistiek, om 'n nuwe kleinhandel-ekosisteem te help versnel. Verspreide logistieke verskaffers het ook die nodige platforms vir die voorsieningsketting en logistiek, vervoer, kleinhandel, e-handel en direk na verbruikers. Die strategie sal Kellogg in staat stel om te fokus op die twee gebiede wat die belangrikste is vir sy behoeftes - vervaardiging en kapasiteitsbeplanning. (Gebaseer op navorsing, Tompkins is 'n hulpbron wat maatskappye kan kontak om verspreide logistiek te bespreek.)

Die toekoms van nuwe kleinhandel